黄峥交火王兴的流量逻辑

今年7月,《经济学人》发表了一篇题为《电子购物狂潮》的文章。作为以补贴政策占领轨道的新生力量的典型代表,平多多和美国使团是全文的重点。文章的结论是,两家公司必须像腾讯和阿里一样获得强劲持久的利润,才能进入新的BAT。

从财务报告来看,新冠肺炎疫情似乎让这一目标更进一步。美团Q1收入同比暴跌12.6%,但在Q2实现盈利。在平多多,GMV的增长率急剧下降。

相比之下,美团的竞争更接近于用利润表达投资价值的发展阶段,市场对财务报告的反馈更好。但是疫情的发作并不意味着公司实力下降。从其他数据来看,疫情下平多多美团的月用户和人数大幅增加,后续财报中的落地概率高是核心指标的增长。

黄征和王兴都有不爱钱的脸。黄征说过,金钱是一种手段,而不是目的。王兴说,美国使团不是为了钱而存在的。拼多多和美团的基本立场不同,但交通焦虑程度相似。

目前两个不爱钱的商界领袖在互相争斗。今年以来,在疫情回锅饭效果最明显的武汉和南昌,拼多多扔下10亿去抢队长,黄征亲自去南昌前线& ldquo监督战争。。在Q2财经报道电话会议上,王兴表达了他想赢得网络新鲜感的愿望。

01美团:餐饮与平台

在电商市场,拼多多是美团的指路明灯。

2013年收购Mengmai.com后,美团正式进入电商领域。但随着电商巨头控制大型购物节的意愿越来越明显,美团不得不一次次放弃电商,以应对O2O轨道的决战。通过增加团购比例,牺牲美团电商来提高现金流。结果美团放弃了购物渠道的推广,把商品交易团队输血给外卖配送业务组帮忙打。

2018年,拼多多的崛起,为场外玩家挤入电商轨道开辟了一条新的路径,即以低价商品绕开大平台的品牌优势,以团购量巨大抵消低价劣势,通过微信流量将低价理念带入消费者脑海。这让美团看到了方向。

美团上市时,O2O市场的稳定让美团大展拳脚,包括通过小程序推出平端板块,直接复制多多果园形成小美果园,通过补贴收购优质流量。

CLSA对美国使命的总结是& ldquo服务搜索引擎& rdquo。不同的是,相比百度在PC搜索上的主导地位,移动时代的美团面对的是一个更加碎片化的市场,小程序多,独立应用多。作为回应,美团一直深入参与基础服务。

而美团涉足电商还停留在流量层面,作为基础盘的本地配送能力还没有覆盖电商。

今年8月,美国代表团再次上线& ldquo好的团体商品& rdquo,取消了分组的要求,但是推荐的位隐藏得很深。美团客服告诉信熵,美团的好货业务虽然属于美团家居商务集团的闪购团队,但美团不参与快递货物的配送,美团的好货流程会由第三方全程完成。

而且美团流量的工具标签明显太过明显,几乎依赖于用户需求的短暂唤醒和消退。2019年以来,随着拼多多努力补贴数百亿美元,整个电商市场的强势补贴占据了用户的头脑,美团电商的比较优势进一步削弱。

在美团崛起的历史上,流星般的电商业务大多是作为美团流量的礼物出现的,而不是在美团的平台战略规划中。早期美团电商可以通过流量获得不错的销量,但是在天猫、JD.COM等大平台上缺乏强大的推广手段。随着O2O价格的上涨,电子商务被牺牲了。2016年美团关闭电商业务时,有商家投诉美团收取商家的通讯推广费几千块钱,还把比例从1%提高到6%提高到15%到18%。

与电商不同,生鲜在美团的增量战略中。

2018年美团上市后,王兴开始组织升级,核心是餐饮衍生的超级本土平台Food+Platform。王兴在内部公告中发布了战前宣言:

“我们将专注于饮食,帮助每个人吃得更好,过得更好。ゥ

随着规模的增长,外卖给美团带来的增长受到了限制空。2019年,美团外卖收入同比增长38.9%,今年Q2仅剩下16.9%。

具体措施上,美团针对当地配送能力衍生出的传统点评业务、葡萄酒旅游业务和非餐饮配送业务,分为门店和家居两大业务群。百度外卖前主管王是总裁。

GF证券研究报告为美团勾勒了非餐饮场景蛋糕:截至2017年,当地花卉分销市场124亿;交付44亿份药品;业务超过278亿;但生鲜产品规模高达1391亿元,未来四年复合年增长率预计高达26.85%。

潇湘是美团新增加的业务单元,以生鲜零售为主。生鲜代表徘徊在美食+平台系统之外的非餐饮用户。采取这个立场,意味着美团的酒游、电影、金融的臂膀延长了。

对于美团来说,外卖业务的利润增量侧重于商家端和骑手端的成本改革,而收入增量则更多依赖于下沉市场,这意味着骑手成本更低,但客户单价更低。因为外卖市场直接受益于城市生活节奏的加剧,下沉市场的用户粘性更低。在新冠肺炎疫情完成大量外卖用户回归厨房的用户教育后,美团必须通过发挥新鲜产品来寻求再次接触用户。

美团是美团杂货店购物的升级版。美团专注于前方仓库2公里内的免费配送,但是前方仓库刚性成本太高。除了仓库租金,平台还需要交施工费、人工费、水电费,以及一个全年开放的温控系统。在前方仓库无法覆盖的区域,美团不得不依靠鲜象的店铺模式来降低成本。这就意味着脱离了美团的配送体系,送到家里就变成了用户去店里取,美团的优势一下子就没了。2019年4月,潇湘生鲜关闭了无锡、常州五家门店。

新冠肺炎疫情拯救了美团的增量流量池。

美团优化的初步成功意味着生鲜配送触角进一步延伸到社区层面,被证伪的旧模式有望借助社区团购恢复。重要的是社区团购是自营和外包的折中。作为与客户直接接触的变相前沿阵地,集团负责人为平台承担了更多的模型竞争风险。对于美团来说,无疑意味着店式前仓的重生。

02平多多:两个苹果

随着疫情以来社区团购概念的全面引爆,品多多立即进入社区团购的轨道,并给予了10亿元的大额补贴。在试点区,多买点吃的,完全复制外卖市场的补贴+密集推送游戏,发誓咬掉这块硬骨头。

在《经济学人》的报道中,平多多被定义为“两个苹果”& mdash& mdash一个是引领美国股市,一个是冲击历史上的牛顿。品多多的前身“好货”,从生鲜团购开始。到2019年,品多多开始追求单价更高的苹果。深入本质,和美团稳定的高频低频是一样的。

生鲜是低利润的生意,价值在于引流。从农业改革上升到超发展的永辉超市,占生鲜食品收入的40%以上,但毛利率远低于其他商品,只作为引流渠道存在。如果按净利润计算,其生鲜产品往往处于净亏损状态。仙生博马还通过前期补贴和现场加工的海鲜产品接待客户,强行引流到APP。

在品多多的发展历程中,农产品是类似发动机的稳定点。从2017年到现在,品多多农产品GMV的增长几乎等于平台量的增长,但平台GMV的比重只是略有下降。品多多发布的2019年农产品向上发展报告显示,截至2019年底的12个月,平台农(子)品主动购买者数量为2.4亿,比上年增长174%,回购率超过70%。根据GMV 2019年的农产品1364亿元,客户单价约为568元。

换句话说,在价格优势下,新增用户基本纳入了品多多的农产品买家。

多多果园是总提取排水优势的农产品。水果在这里起到引流工具的作用。通过小游戏,低价商品被锚定在用户的脑海里,他们吃的苹果被榨干,变成了他们用的苹果。

品多多习惯于强调自己帮助农民的价值。品多多表示,其农产品供应链是直接产地,农民自己开店,没有经销商差价环节,所以价格较低。

问题是生鲜依然是网购率低的市场。与发达国家超市比例高达80%-95%的情况不同,在我国最常见的生鲜产品中,如水果、蔬菜和鱼类,传统的分散农贸市场仍处于主导地位。根据中国工业信息网的数据,到2020年,中国80%的蔬菜销售将来自农贸市场,只有18%来自超市。

对立即消费的新鲜产品的需求太高。越是强调消费质量的一线城市,对生鲜产品的需求就越高,电商的配送周期很难适应生鲜产品的即期需求。电子商务的兴起极大地动摇了传统服装和手工艺品的销售格局,但对新鲜产品的即期需求仍然不大。即使供应链像阿里一样强大,也需要通过线下自营店模式切入这部分市场。

以多多果园的芒果为例,芒果送货时必须是绿色的,用户在家等芒果熟了再变黄。对于用户来说,对新鲜产品的需求往往与即时消费的需求分开。

在品多多争夺市场的不是社区团购,而是品多多在注意到社区团购的兴起后,试图利用它在生鲜市场突破眼前的消费壁垒。当品多多的第一个苹果拥有更多基础用户时,第二个苹果也能获得潜在的引流价值。不管美团还是拼多多,社区团购就是跨越互联网的壁垒,找到更多的非电商用户。

社区团购更接近品多多的农产品生态延伸,销量不仅可以归入品多多GMV系统,而且是一种不同于传统线上业务的新鲜血液,可以在报告中列为创新业务。

品多多的缺点不仅是品多多没有自己的配送系统,还在于它管理自己的模式。在品多多之前发布的快递集团业务中,有很多发货时漏收和统计错误的情况。品多多长期受益于业务利润的增长,让位于平台规模。在阿里和JD.COM更早布局线下并找到比较优势的背景下,品多多的线下布局几乎看不见。

无论是补贴用了几十亿的苹果,还是补贴社区领导吃了几十亿的苹果,都证明品多多的试错成本极高。黄征的南昌之行也证实了这一点,他在南昌买了很多食物。

无论是复活了新鲜攻势的王兴,还是参与自主创业的黄征,新互联网巨头的流量焦虑的真实反映都在后面。

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